劉石禎 四位一體創(chuàng )新模式走可持續發(fā)展之路
魯泰紡織是一家擁有棉花育種、棉花種植、完整紡織服裝生產(chǎn)的企業(yè)。擁有1萬(wàn)公頃棉花種植基地，年產(chǎn)絲織面料1.9億米，產(chǎn)品80%銷(xiāo)往美國、歐盟、日本等30個(gè)國家和地區。是全球目前最具規模的高檔絲織面料生產(chǎn)商和國際一線(xiàn)品牌襯衣供應商。
魯泰采用天然可再生的紡織原料，擁有自己的長(cháng)絨棉基地、農科院生物研究所，并學(xué)習美國、以色列等國的先進(jìn)種植經(jīng)驗，使用滴管裝置、精量播種、生物防治蟲(chóng)害等技術(shù)，收到良好的示范效果。除此之外，魯泰還使用來(lái)自美國、埃及、澳洲等世界各地的優(yōu)質(zhì)長(cháng)絨棉，與奧地利蘭精公司、日本旭化成集團等積極合作，推廣應用天絲、賓霸等再生纖維素、纖維原料，自主開(kāi)發(fā)高檔棉賓霸和棉天絲等絲織面料。
魯泰堅持使用安全健康的助劑、染化劑，注重與國際知名供應商合作，積極采用高效、節能、短流程、低溫等先進(jìn)生產(chǎn)工藝，并開(kāi)發(fā)使用優(yōu)質(zhì)的環(huán)保染化料和助劑，從源頭上實(shí)現對人身及環(huán)境的保護，不但達到了一些特定的品質(zhì)指標，還實(shí)現清潔生產(chǎn)、節能減排的要求。
魯泰積極推行新裝備、實(shí)施新工藝、研發(fā)新技術(shù)。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷開(kāi)發(fā)應用新技術(shù)、新工藝和新裝備。魯泰在國內率先提出并研究成功半缸染色技術(shù)，這一技術(shù)改變了經(jīng)軸全浸染法。同時(shí)，魯泰實(shí)施推廣色堿回收、PVA回用、污泥減量、能源梯級利用。魯泰先后投資近2億元，采用德國和法國的先進(jìn)技術(shù)，6次對污水處理系統進(jìn)行配套改造、擴建和整修。建成4個(gè)污水站，5套污水處理裝備，1個(gè)污水處理廠(chǎng)。目前，污水處理能力達8萬(wàn)噸。魯泰污水處理方面走在行業(yè)的前面，符合國家及行業(yè)的發(fā)展規劃，促進(jìn)了自身可持續發(fā)展。
魯泰倡導開(kāi)發(fā)綠色健康的紡織服裝產(chǎn)品。堅持走低碳之路，引導健康發(fā)展生產(chǎn)方式。十幾年來(lái)逐漸形成以企業(yè)為主體，以戰略客戶(hù)為導向，以重點(diǎn)供應商為資源，以科學(xué)院所與高校為支撐的四位一體創(chuàng )新模式，率先在行業(yè)內建立企業(yè)紡織服裝研究院，以此為依托，培養創(chuàng )新型人才，研發(fā)先進(jìn)技術(shù)和開(kāi)發(fā)領(lǐng)先產(chǎn)品，先后開(kāi)發(fā)170多項專(zhuān)利技術(shù)、100多個(gè)新產(chǎn)品。面料實(shí)現“從易燙到免燙”，從“三防”到“三自然”，從“有縫”到“無(wú)縫”的變革，真正實(shí)現了生態(tài)環(huán)保和節能減排的需要。
潘雪平 智能制造將引領(lǐng)紡機的未來(lái)
江蘇金昇集團現已成為一個(gè)真正的跨國公司，公司業(yè)務(wù)版塊多元化，主要制造高端機械。埃馬克是其中一個(gè)重要板塊，金昇卓郎是另一個(gè)重要板塊，主要在短纖維機械設備方面提供領(lǐng)先的解決方案。
紡織行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈非常長(cháng)，從短纖維工藝，到長(cháng)纖維工藝，有很多步驟，卓郎主要進(jìn)行短纖維工藝生產(chǎn)，在后處理方面也有一些相關(guān)設備。長(cháng)纖維工藝生產(chǎn)方面主要是在倍捻機生產(chǎn)上，也為長(cháng)纖維工藝流程的不同部分提供一些零件。
要預測紡機行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢就必須明確紡織行業(yè)要面臨怎樣的挑戰。我們認為有三方面：一是勞動(dòng)力方面的挑戰。紡織業(yè)用工量較大，在中國有三四千萬(wàn)人從事紡織工作。過(guò)去5年里，中國勞動(dòng)力成本上升非常迅速，且現在還存在著(zhù)勞動(dòng)力短缺的現象�？涩F實(shí)的情況是很多人不愿在紡織廠(chǎng)工作，這對紡織業(yè)不能不說(shuō)是一個(gè)嚴峻挑戰，如何減少這種用工的密集度？過(guò)去1000錠需要80～100個(gè)工人，現在30～50個(gè)人就夠了。在卓郎，我們的設備解決方案可以讓10個(gè)人操作1萬(wàn)錠的機械設備，用工量減少這個(gè)趨勢將會(huì )繼續。
二是資源方面的挑戰。紡織生產(chǎn)會(huì )消耗很多資源，棉花、油、土地等。從單位土地面積這一角度來(lái)說(shuō)，目前我們的效率并不高，這也是一個(gè)挑戰。
三是時(shí)尚和個(gè)性化需求的挑戰�，F在時(shí)尚變化非�？�，每年、每季度都在發(fā)生變化，靈活性對于一個(gè)紡織工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)非常重要。
面對以上挑戰，該如何應對？首先應該持續降低能耗；其次要讓客戶(hù)利益最大化，只有客戶(hù)掙錢(qián)我們才會(huì )有利潤；最后是實(shí)現用戶(hù)友好型。
基于此，未來(lái)我們的發(fā)展方向是什么？歸納起來(lái)，我認為首先是總體的效率。如環(huán)錠紡，原來(lái)產(chǎn)品是180錠，客戶(hù)現在要5000錠，速度會(huì )越來(lái)越快，我們希望盡量減少原材料的浪費，實(shí)現生產(chǎn)效率最大化。其次，能夠最大限度實(shí)現自動(dòng)化。最后是健全信息系統，使整個(gè)生產(chǎn)流程靈活。目前卓郎有工廠(chǎng)運行中心，可以檢測每個(gè)設備的操作，對搜集的數據進(jìn)行加工和處理，通過(guò)整個(gè)模塊和智能系統的連接，形成網(wǎng)絡(luò )，再經(jīng)過(guò)強大計算機系統實(shí)現反饋，從而提升靈活性。
蓋里·貝爾 突出可持續為社會(huì )帶來(lái)積極影響
加拿大杰丹運動(dòng)服飾1984年生產(chǎn)第一件T恤之后，通過(guò)不斷的努力，成為從T恤到襪子全方面的生產(chǎn)商，去年產(chǎn)量達到10億件，工廠(chǎng)面積超過(guò)1萬(wàn)平方米。企業(yè)很早就采用先進(jìn)科技，投入5億美元在新工廠(chǎng)和設備上，最近又投入3億美元在美國建紡紗廠(chǎng)。目前產(chǎn)品在30多個(gè)國家售賣(mài)，其中在美國占有很大市場(chǎng)份額。
近些年不少品牌零售商迅速擴張，進(jìn)入新的市場(chǎng)，他們?yōu)榱藨獙Ξ數乜鞎r(shí)尚消費者的需求，在不同區域布局供應鏈，有些甚至具有重復性。而我們倡導發(fā)展可持續性，并對生命周期進(jìn)行評估。生命周期管理就是把同樣一個(gè)理念應用到每個(gè)決策過(guò)程和每一個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中，優(yōu)化效率，省錢(qián)的同時(shí)提高利潤。
如何運用全生命周期來(lái)管理？舉例說(shuō)明，我們在洪都拉斯建一個(gè)生物表面污水處理廠(chǎng)，生物表面污水處理系統可把每一滴廢水都使用太陽(yáng)細菌和重力進(jìn)行30天回收。洪都拉斯的電價(jià)很高，但這個(gè)系統不費電。重力把水在系統內用細菌處理后可以直接流入河流。且在2010年我們使用了生物質(zhì)蒸汽發(fā)電機。如今這個(gè)蒸汽發(fā)電機可100%發(fā)電。在2011年我們啟動(dòng)了溫室氣體減排目標， 2013年達到了32%的減排目標，現在我們又設立了更高的目標。
另外，員工也是公司非常重要的一部分。我們在很多地區都成為當地勞動(dòng)力愿意為之工作的雇主。我們希望聘用更好的人，更好地留住這些人才，這意味著(zhù)能夠帶來(lái)更好的社會(huì )影響。
公司產(chǎn)品100%都有標志認證，這個(gè)目標很少一體化公司能夠實(shí)現，我相信我們的產(chǎn)品對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)非常重要。
我們行業(yè)環(huán)境面臨很多挑戰，我們首先要看大局，要關(guān)注大趨勢，不要只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，同時(shí)要關(guān)注小細節，因為小細節會(huì )帶來(lái)很多節省成本的空間。
在現在的供應鏈中，我們強調合作，通過(guò)可持續的一些做法，實(shí)現最終目標，從而為社會(huì )帶來(lái)真正的積極作用。
大衛·安頓森 可持續行動(dòng)全面貫穿所有業(yè)務(wù)流程
H＆M是最大的時(shí)裝零售商之一，以最好價(jià)格提供時(shí)尚，現在有3200多家門(mén)店，位于不同的國家和地區。H＆M共有116000員工。2013年H＆M銷(xiāo)售達到150億瑞典克朗，利潤是170億瑞典克朗，約140億元。
對H＆M來(lái)說(shuō)，可持續行動(dòng)全面貫穿所有的業(yè)務(wù)流程。我們認為供應鏈第一部分首先要從設計圖開(kāi)始，服裝必須是可持續的，要有好的質(zhì)量，要符合時(shí)尚。從原材料來(lái)說(shuō)，我們所使用的材料，11%是有機再生，或者是其他可持續使用的面料。不僅如此，我們的目標是到2020年只使用可持續棉花，可持續棉花不用那么多殺蟲(chóng)劑、化肥和水。2013年，H＆M被認證為最大的棉花采購者，這點(diǎn)我們引以為傲。
H＆M對面料加工和成衣生產(chǎn)有非常全面的審核項目，對所有成衣供應商一年要進(jìn)行4次審核，去年H＆M在中國進(jìn)行了1346次審核。這主要是確保H＆M在這個(gè)業(yè)務(wù)中貫徹可持續性，這些審核結果會(huì )成為績(jì)效指標，對于那些表現好的合作方提供獎勵。2009年，H＆M擴展了業(yè)務(wù)行為守則審核，對20%的紡織廠(chǎng)進(jìn)行了審核，計劃到2015年能夠對所使用的50%的紡織廠(chǎng)進(jìn)行審核，H＆M也希望把二級供應商納入到供應商關(guān)系管理戰略中。除了合規外，H＆M還做了更多工作，同外部利益相關(guān)方進(jìn)行很多行動(dòng)項目，充分利用外部的能力和技術(shù)。
H＆M對于供應商根據污染地圖來(lái)檢索他們的表現，去看所有的那些違規排污企業(yè)，如果被發(fā)現存在問(wèn)題，需要提交改正方案，要求有后續跟進(jìn)行動(dòng)，加入到審核當中。同時(shí)H＆M認為供應鏈的透明度非常重要，對促進(jìn)變化來(lái)說(shuō)，H＆M把供應商的工廠(chǎng)，完全在網(wǎng)上公開(kāi)。
H＆M和運輸供應商，以及門(mén)店一起來(lái)開(kāi)展工作，希望能夠在所有的方面減量化、資源化。像舊衣回收就是其中的一項工作。中國是一個(gè)很重要的銷(xiāo)售市場(chǎng)，自2013年這個(gè)項目推出以來(lái)，H＆M搜集了幾百?lài)嵉囊路�，這些衣服有的進(jìn)入了一些二手店，還有的用到資源再生利用當中，2014年有5個(gè)牛仔產(chǎn)品用到了再生纖維方面。
金建杭 傳統行業(yè)如何實(shí)現“天下沒(méi)有難做的生意”
2008年中國零售發(fā)生什么事情？有三個(gè)一：那一年有1億中國消費者開(kāi)始網(wǎng)上購物；那一年中國整個(gè)網(wǎng)上零售僅淘寶的交易額就突破了1000億元；那一年整個(gè)網(wǎng)上零售總額占中國整個(gè)消費品零售總額的比例超過(guò)1%。2008年并不遠，但再看去年，整個(gè)中國網(wǎng)上零售總額已超過(guò)1.8萬(wàn)億元，在整個(gè)社會(huì )消費品比例已經(jīng)接近8%。短短幾年間發(fā)生了很大變化。這其中有紡織服裝業(yè)作出的貢獻。行業(yè)類(lèi)別里，服裝排名第一。去年整個(gè)網(wǎng)上零售交易額接近4300億元。占整個(gè)網(wǎng)購的交易比例接近1/4，這個(gè)交易額也相當于所有的服裝線(xiàn)上、線(xiàn)下加起來(lái)總額的1/5。
有一家叫茵曼的企業(yè)，從50%的外貿代加工，轉到100%的網(wǎng)上交易。從外貿代加工轉到網(wǎng)上零售時(shí)，幾乎所有管理層都反對。在虧損3年后卻贏(yíng)利了，去年全年，集團網(wǎng)上電子商務(wù)交易額超過(guò)11億元，這是只有在電子商務(wù)時(shí)代才會(huì )發(fā)生的傳奇。
對網(wǎng)上服裝來(lái)說(shuō)，茵曼為什么能成功，其實(shí)這種轉型關(guān)鍵體現在思維方式上。從消費段來(lái)看，第一個(gè)消費群體叫數字土著(zhù)，大概在上個(gè)世紀90年代出生，他們從出生接觸外部世界時(shí)，就很習慣于電腦，他們有主張，愿意嘗試個(gè)性化的消費。
第二個(gè)消費群體叫網(wǎng)購原生態(tài)族，大概2003年出生，他們還在媽媽肚子里時(shí)，就已經(jīng)用網(wǎng)絡(luò )的產(chǎn)品，等到他們將來(lái)成長(cháng)時(shí)，與網(wǎng)購沒(méi)有任何間隔。
第三個(gè)消費群體叫低頭族，大概從2007年開(kāi)始，習慣在網(wǎng)上智能收集�？赡芪磥�(lái)的消費者，在進(jìn)一家服裝店時(shí)，看到一件商品不會(huì )現場(chǎng)下單，而是在手機上下單，并且在手機上支付�，F在有很多企業(yè)進(jìn)行了變革，在一條流水線(xiàn)上每一件衣服都是不一樣。
像茵曼這樣的企業(yè)現在仍保持200%的速度增長(cháng)，他們成功的重要原因是優(yōu)化自己的供應鏈，成功的經(jīng)驗是比一般傳統服裝企業(yè)更懂電子商務(wù)，但又比純電子商務(wù)的企業(yè)更懂供應鏈。成功擴大自己的規模，柔性化生產(chǎn)，這成為如今考驗服裝生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)能力，以及對供應鏈管理的重要指標。希望更多服裝企業(yè)，能看到對自己生產(chǎn)以及供應鏈管理的這種挑戰，更積極地適應，盯住遠方一定會(huì )成功。 |
